El profesional de la información


Mayo 1999

De la gestión de la información a la gestión del conocimiento: perspectivas sobre el desarrollo

Por Michael Middleton

Resumen: Este artículo revisa los factores que contribuyen a la gestión del conocimiento en los círculos empresariales, y describe las funciones que sirven de base a este sistema. Se sugiere que el proceso esencialmente consiste en la gestión de la información, junto con la gestión de recursos humanos en una cultura organizacional receptiva. En tal ambiente, se espera que las funciones de los especialistas de la información continúen diversificándose y que la importancia de su rol aumente.

Palabras clave: Gestión del conocimiento, Gestión de la información, Cultura organizacional, Comunicación, Profesionales de la información.

 

Title: From information management to knowledge management: some perspectives on development

 

Abstract: Contributing factors to knowledge management in the business community are reviewed, and the functions underlying the process are described. It is suggested that the process is essentially one of information management associated with human resources management in a receptive organisational culture. Functions of information specialists are expected to continue their diversity in such an environment, and their role may become more prominent.

Keywords: Knowledge management, Information management, Organisational culture, Communication, Information professionals.

Michael MiddletonRecientemente ha aumentado en los círculos empresariales la atención que se prestaba al uso del capital intelectual en las empresas. Esto se debe a varios factores:

  • El reconocimiento de que la información es un recurso organizacional que debe ser activado.
  • La aceptación de que tiene un rol que jugar en una sociedad informacional.
  • La amplia disponibilidad de bases de datos a través de las redes.
  • La percepción por parte de los niveles gerenciales superiores de que los sistemas ejecutivos de información suministran un respaldo útil para la toma de decisiones.
  • El deseo de promover las organizaciones que aprenden o de conocimiento (learning organizations).
  • Una mayor sensibilidad hacia los mecanismos de las políticas de información organizacional.
  • La percepción de que la información registrada como “memoria colectiva” está infrautilizada.
  • La percepción de que una compañía que pueda utilizar recursos organizados de información para beneficio de su base de conocimientos obtiene ventajas competitivas.
  • El deseo de aplicar a la toma de decisiones los principios desarrollados para los sistemas expertos.
  • El esfuerzo para lograr los resultados con la infraestructura de la tecnología de la información que hoy día hace posible la integración perfecta, sin fisuras, de los sistemas de información.
  • La frustración de que los conocimientos que residen en la mente de la gente no sean más ampliamente compartidos.

El término “gestión del conocimiento” se utiliza habitualmente para describir los procedimientos que coordinan estos factores a fin de hacer un uso óptimo de los conocimientos del personal de la organización. ¿Es esta gestión del conocimiento algo diferente de lo que ya había sido puesto en práctica desde hace mucho, por ejemplo por parte de las agencias de seguridad estatales como proceso de inteligencia, de los bibliotecarios como organización y recuperación de la información, o de las empresas mismas como una de las técnicas de manejo de los recursos de la información? Quizá sí hay una diferencia: el reconocimiento de la capacidad de la tecnología de la información para respaldar la sistematización y la difusión del conocimiento y la necesidad de un proceso de aprendizaje organizacional estructurado para facilitar esos procedimientos.

Antes de describir los principios de la gestión del conocimiento y su viabilidad, consideramos necesario aclarar ciertos aspectos terminológicos sobre la información y el conocimiento.

Definiciones

Los propulsores de la gestión del conocimiento, como Wiig (Knowledge Research Associates, 1996), sostienen que el valor del conocimiento reside en su uso más que en su disponibilidad, y que el proceso de su gestión consiste en ayudar a la gente a saber lo que necesita entender y conocer. Marshall, Prusak y Shpilberg (1996) ven la gestión del conocimiento como el reconocimiento de un capital humano que debería ser convertido en capital organizacional, para ser usado por el conjunto de los individuos que toman decisiones.

Información a partir del contexto

Los fundamentos filosóficos provienen de aquellos que, como Polanyi (1997), sostienen que sabemos más que lo que podemos expresar. Esta idea representa el desafío dentro del mundo de los negocios de utilizar el conocimiento cuando es de su interés.

Se han establecido muchos mecanismos para compartir el conocimiento tácito. Por razones históricas o de continuidad, el saber se registra de alguna manera —quizá impreso, quizá digital—. Si el conocimiento está documentado, ¿no es sólo acaso mera información hasta que lo entienda la persona que trata de comprenderlo?

Si el conocimiento no está documentado, pero se han diseñado procesos para mejorar las formas en las cuales puede ser compartido por las personas, entonces la administración de estos procesos es principalmente un componente de la gestión de recursos humanos (GRH). Desde esta perspectiva, la gestión del conocimiento no es un concepto nuevo sino una combinación de la gestión de la información (GI) para el manejo de la forma documental, y la GRH para la administración de la expresión del conocimiento.

Como suele ocurrir cuando diferentes disciplinas tratan de vérselas con lo que parece ser el mismo concepto, la terminología puede oscurecer la comprensión de aquello que comparten. Esto es particularmente relevante cuando el nivel al que se aplica también varía.

En la gestión de la información o del conocimiento es importante distinguir entre la aplicación técnica del proceso y los aspectos estratégicos de la gestión, incluso cuando si la GI y la gestión del conocimiento no puedan distinguirse.

Debido a que dentro de las organizaciones diferentes grupos funcionales con distintas agendas han llevado a cabo procesos de transferencia de conocimientos, la aproximación concertada a un enfoque organizacional comprehensivo es aún incipiente.

El continuo de la informacion

El continuo información-conocimiento

Earl (1997), por ejemplo, ha hecho notar que se requiere cierta conceptualización para proponer que el conocimiento sea un recurso estratégico.

Los documentalistas por lo general se esfuerzan por hacer una distinción entre información y conocimiento que vaya más allá de las definiciones de diccionario, y se basan en una distinción entre datos e información. Algunas de estas definiciones de “información” adoptan un enfoque en el que la información es un objeto en sí misma y tiene una clase de existencia independiente de su uso.

Otros enfoques alternativos definen la información por su uso e interpretación humana. Estos últimos requieren que la información sea construida por el acto cognitivo de sus receptores. Los dos enfoques pueden ser compatibles si se acepta que la información sea analizada a un nivel de interpretación diferente para distintos propósitos.

La teoría de la comunicación considera la información en los niveles técnico (sintáctico), semántico y pragmático. En el nivel técnico, los datos —representados por símbolos— pueden tener un efecto sin una comprensión asociada. Los datos pueden reducir la incertidumbre en un sentido estadístico pero no en un sentido semántico.

En el nivel semántico, la información puede ser descrita como la materia prima de la que se deriva el conocimiento. La información es un estado de organización intermedio entre los datos y el conocimiento. Los datos deben ser documentados, organizados o interpretados dentro de un contexto a fin de transmitir el significado dentro de la estructura cognitiva del receptor. Así, en la figura 1 los datos reciben su significado en virtud de haber sido ubicados en un contexto particular.

Sin embargo, estos hechos documentados en papel u ordenador son solamente información, a menos que puedan ser asimilados. Se afirma que el conocimiento, cuando está documentado, vuelve a ser mera información hasta ser digerido con éxito por alguien que la lee. Sobre esta base parece tener poca importancia la distinción entre gestión de información y de conocimiento. Todo uso trata necesariamente con la forma registrada de modo que pueda ser compartida —y cuando está registrada, revierte a información—.

El conocimiento tácito, tan importante para la gestión del conocimiento, ha de ser expresado de alguna forma para poder ser utilizado. Debe, en consecuencia, transitar de vuelta a través de una etapa de información, y ser manejado como información. Si no está documentado, el conocimiento es compartido a través de conversaciones o reuniones propias de la cultura organizacional, y es gobernado por la GRH.

Esta distinción ha sido representada frecuentemente por un continuo donde un suceso pasa de un dominio de representación a un dominio cognitivo (Debons, Horne y Croneweth, 1988) como se ilustra en la figura 2.

«El valor del conocimiento reside en su uso más que en su disponibilidad»

Aunque pienso que es importante distinguir información y conocimiento, parece apropiado usar el término gestión de la información en un contexto empresarial, como una forma de vincular las dos áreas existentes, GI y GRH, sobre las cuales mucho se ha escrito ya.

Principios

¿Qué se necesita para promover la gestión del conocimiento en el entorno de negocios? Hay varias opiniones sobre esto —¡en las que cuatro parece ser el número mágico!—.

Por ejemplo, Boynton (Broadbent, 1997) considera los siguientes elementos:

  • hacer visible el conocimiento,
  • aumentar la intensidad del conocimiento
  • construir la infraestructura del conocimiento, y
  • desarrollar una cultura del conocimiento.

Field (1998) plantea cuatro requerimientos:

  • información comprensiva de las fuentes de datos,
  • una plataforma de tecnología integrada,
  • un ambiente de colaboración dentro de la corporación, y
  • un especialista de la información creador o innovador.

Davenport y Prusak (1998) describen la función del conocimiento mediante cuatro actividades secuenciales —acceso, generación, fijación, y transferencia del conocimiento—.

Para Wiig hay cuatro actividades:

  • control y facilitación de las actividades relacionadas con el conocimiento,
  • establecimiento y actualización de la infraestructura del conocimiento,
  • creación y renovación del patrimonio del conocimiento, y
  • distribución y aplicación de ese patrimonio.

El Centro Norteamericano de Productividad y Calidad (1998) ofrece un punto de vista corporativo. Considera la gestión del conocimiento como el proceso general de localizar, organizar, transferir y usar la información y el saber de los expertos dentro de la organización, la cual se basa en cuatro elementos claves: liderazgo, cultura, tecnología y evaluación.

A partir de escritos como éstos podemos deducir un conjunto de principios (¡más de cuatro!) que suministren la base de la gestión de conocimiento en una organización. Algunos de estos principios son actualmente empleados en la GI o la GRH según se indica. Para que el personal haga buen uso de la gestión del conocimiento debe estar familiarizado con cada uno de los principios siguientes:

  • Definición del conocimiento: comparta la definición corporativa del conocimiento y su relación con la información, de modo que los gerentes posean una conceptualización común de qué es lo que se está gestionando.
  • Repositorios (GI): trabaje bajo el supuesto de que el conocimiento es una combinación de lo que está en la mente de la gente y lo que está documentado en papel o en forma digital. Esto significa que se le concede la debida importancia al conocimiento tácito.
  • Flujo de conocimiento: dé importancia tanto al lugar del conocimiento como a la forma en que se transmite, a fin de lograr puntos de vista compartidos, de modo que haya una continuidad aceptada por todos entre los conocimientos de la gente y lo que se registra, y un modelo articulado para lograr este objetivo.
  • Metainformación (GI): asegúrese de que la descripción del conocimiento sea llevada a cabo de acuerdo a reglas, controles y vocabularios para ayudar a la recuperación.
  • Recuperación de la información (GI): haga uso de programas que tengan los principios de exhaustividad y refinamiento de la precisión, y la capacidad de generar informes clasificados por niveles y fácilmente reestructurables.
  • Comunicación apropiada (GRH): equilibre la comunicación interpersonal con la comunicación basada en la tecnología de la información. A pesar de las ventajas del correo electrónico, la interacción entre las mentes y la articulación directa de ideas cara a cara es lo que promueve la creación del conocimiento.
  • Uso del conocimiento (GI): promueva políticas de distribución y acceso a sistemas e informes tales como estudios de mercado o informes de transacciones acumuladas con el propósito de tomar decisiones. Evite que estén infrautilizados a causa de diversos factores, como conflictos interdepartamentales o de poder.
  • Rendimiento (GI, GRH): desarrolle indicadores que lo evalúen, teniendo en cuenta que la enumeración de las fuentes de conocimiento, o las comparaciones de rango entre bases de datos o el número de transacciones de información recuperada, son medidas de la información de entrada. Los resultados del conocimiento pueden ser evaluados según los ingresos obtenidos por innovaciones o consultas, o a partir del incremento de la producción escrita.
  • Planificación (GI, GRH): tenga en cuenta los factores del ambiente externo que es probable que puedan influir en la empresa, y use tales predicciones para iluminar la mente. Como han señalado Fahey y Prusak (1998), el objetivo no es conocer el futuro sino usar las proyecciones para el futuro a fin de informar el pensamiento de la gerencia acerca de sus acciones y estrategia.
  • Formación del personal: fomente un enfoque concertado o negociado a fin de hacer conscientes a los empleados acerca del modelo de gestión del conocimiento derivado de los puntos anteriores y del lugar que ocupan en él.

Aprendizaje organizacional y organizaciones que aprenden

Las organizaciones que aprenden responden dinámicamente a un entorno cambiante. Deben ser lo suficientemente flexibles para re-inventarse a sí mismas basándose en los factores externos asimilados a través de un programa de exploración ambiental dentro del marco de sus objetivos y su comportamiento interno.

Para Choo (1998) la organización inteligente es diestra en el manejo y movilización de las tres formas de conocimiento organizacional:

  1. el know-how práctico o conocimiento tácito gracias al cual un empleado puede formular juicios o ejercer su intuición,
  2. el conocimiento explícito basado en reglas, que ha sido codificado en forma de programas y procedimientos a fin de maximizar la eficiencia operacional, y
  3. el marco cognitivo cultural o conocimiento de fondo, que permite al personal de la organización explicar la realidad y el sentido de sus acciones.

El aprendizaje organizacional es un ciclo continuo de actividades que incluye la vigilancia del ambiente externo, explicando cuál es el significado de los cambios ambientales, y modificando el comportamiento de la organización sobre la base de la interpretación. La forma en que una organización interpreta el significado de una situación depende de cómo ha sido asimilada la experiencia previa dentro de la memoria corporativa. Las acciones y decisiones de la organización alteran a su vez el ambiente externo, y modulan el ciclo de aprendizaje. La creación del conocimiento dentro de este proceso es una preocupación general —no sólo de los especialistas en información—.

«La gestión del conocimiento no es un concepto nuevo sino una combinación de la gestión de la información y la gestión de recursos humanos»

Cultura organizacional

Promocionar una cultura del aprendizaje puede ser una dirección estratégica adoptada por la empresa que usa el apoyo del nivel superior de la gerencia para instilar un clima corporativo de aprendizaje continuo por medio de mecanismos tales como directivas de incorporación de personal, recompensas y evaluación.

Un enfoque sistemático de este tema ha sido propuesto por autores como Marquardt (1996), quien aboga por jerarquías con menores desniveles, pequeñas unidades de pensamiento empresarial, y aumento de poder a los individuos. Desde su óptica, esto se lleva a cabo mediante recursos como el aliento a los líderes para que impulsen los procesos de aprendizaje, creando grupos de trabajo autónomos, e instituyendo políticas de personal que recompensen a los que aprendan.

La cultura organizacional podría conducir al enfoque pro-aprendizaje siempre que haya concordancia que dé como resultado confianza y seguridad. Si la empresa es inestable, los empleados no sienten que sus empleos son seguros, y el ambiente comercial es volátil. Entonces es poco probable que la información sea compartida. Davenport, Eccles y Prusak (1998) han tratado de ayudar a algunas empresas a ponerse de acuerdo con su clima de información. Para ello han descrito cinco modelos diferentes de políticas de información:

  • utopismo tecnocrático, que requiere la categorización y modelación del patrimonio de la información y se apoya en tecnologías emergentes,
  • anarquía, en la que los individuos gestionan su propia información,
  • feudalismo, en el cual las unidades comerciales manejan su propia información, con responsabilidad limitada hacia la corporación,
  • monarquía (los líderes definen las categorías de información y las estructuras de responsabilidad, pero no necesariamente las comparten), y
  • federalismo, basado en consenso y negociación de los elementos clave de la información y las estructuras de responsabilidad.

Herramientas

La funcionalidad de la gestión del conocimiento se está desarrollando a lo largo de cierto número de direcciones, repletas con sus propias jergas, pero todas convergiendo hacia un sistema de referencia compartido para el uso del conocimiento. A continuación se esbozan algunas de estas direcciones.

Data warehousing

Una «data warehouse» implica el almacenamiento estructurado de una gran cantidad de información operacional, de referencia e histórica, de una manera integrada, para apoyar las políticas de toma de decisiones de la empresa —la actual y la prevista—. Debe ser suficientemente flexible como para permitir requerimientos de recuperación de información no previstos. Puede hacer necesario el uso de programas para extraer información de bases de datos independientes ya existentes, lo mismo que programas para recuperar, analizar y gestionar la base de datos consolidada (warehouse).

Usualmente una «warehouse» no está organizada para aceptar aplicaciones particulares, sino que, tiene en cuenta las principales entidades de información de una empresa: descripciones de productos, clientes, cuentas, políticas y cuestiones afines, a los que incluye en un modelo del que sea posible obtener relaciones en la medida que diferentes funciones lo requieran.

Las ideas de Inmon, que ha sido precursor de las “warehouses» desde hace muchos años, han evolucionado últimamente en una forma que puede ser descrita (aunque no por él mismo) como parte del marco de referencia de la gestión del conocimiento. Él expone lo que llama fábrica de información corporativa, que implica usar un modelo de datos que abarque toda la empresa para la «unificación intelectual» de una data warehouse (Inmon, Imhoff y Sousa, 1998). La planificación estratégica exige poner en consonancia los requisitos de la fábrica con otras técnicas básicas de la empresa, tales como el análisis de oportunidades de negocio (business intelligence) o la logística de la distribución de los productos.

Filtrado de la información

Los programas de recuperación de información se han desarrollado desde que los profesionales de la búsqueda pueden utilizar operadores lógicos en sus consultas a los recursos, asignación de pesos y vocabularios jerárquicos para mejorar la precisión de los resultados de la recuperación.

Estos intermediarios de la búsqueda son un importante recurso profesional en el mundo de la empresa para llevar a cabo recuperación de información especializada. Sin embargo, a fin de que todo el personal pueda recuperar información desde el ordenador de su escritorio se deben utilizar agentes de filtrado para evitar la sobrecarga debida a las bases de datos grandes y multidisciplinares.

«¿Debería haber una jerarquía de especialistas hasta llegar a un oficial en jefe del conocimiento?»

Estos agentes pueden tomar la forma de programas de puesta al día (current awareness o DSI) o lo que a veces se denomina tecnología “push”, que permite establecer los perfiles de los usuarios para que la información sea entregada automáticamente desde las diferentes bases de datos directamente a los ordenadores de los usuarios finales de la organización. Ejemplos de programas de esta clase han sido tabulados por Strom (1998).

Alternativamente, se han desarrollado programas agente para generar una perspectiva personalizada de una base de datos, tales como el Information Assistant (ayudante de información) para SAP/R3 (Früchtl, Kreuziger y Beigl, 1997). Estos agentes son diseñados para llevar a cabo un seguimiento del perfil del usuario en la base de datos de modo que el sistema conserve sus hábitos y mediante una retroalimentación constructiva vaya mejorando dicho perfil de búsqueda.

Comunicación

Seeman (en Broadbent, 1997) describe cómo hacer explícitos aspectos de la comunicación por medio del desarrollo de un método de representación que incluye componentes como un árbol de interrogaciones para representar preguntas cuyas respuestas son requeridas por los clientes, y trazar los vínculos del conocimiento para hacer explícito quiénes deben compartir la información, reescribiendo las guías o pautas de actuación. De esta forma se tienen en cuenta los requisitos de los clientes, se regula cómo solventar sus problemas y se desarrollan

Se entiende que este proceso, llamado «conversión del conocimiento» por Nonaka y Takeuchi (en Allee, 1997, p. 45), comprende cuatro modos: socialización (de conocimiento tácito a tácito); externalización (del conocimiento tácito al explícito); combinación (de conocimiento explícito a explícito); e interiorización (del conocimiento explícito al tácito).

Además de las reuniones, correspondencia y conversaciones telefónicas, los mecanismos de soporte que pueden ayudar en esta conversión pueden incluir «intranets» para registrar y proveer acceso estructurado a los documentos de política y manuales de procedimientos.

Los ejemplos de esta participación en el conocimiento en una base distribuida van desde la creación de bases de datos con interfaces de búsqueda, a las experiencias, estándares y reglas prácticas compartidas. Por ejemplo, Learned Information Services del U. S. Department of Energy (1998) se esfuerza por enunciar el conocimiento tácito.

Ayuda a las decisiones

Los sistemas de respaldo de la gerencia o de apoyo a la toma de decisiones de la dirección (decision support systems) han evolucionado a los sistemas de información para ejecutivos (executive information systems). Éstos aspiran a agregar datos internos y externos de la organización, y extender el escenario típico para el diseño de modelos desde las hojas de cálculo a las aplicaciones de planificación estratégica.

Como tales, proveen un mecanismo para ofrecer a los niveles superiores de la gerencia una visión de los resultados de la gestión del conocimiento.

Metainformación

Philips (1997) ha señalado que los trabajadores del conocimiento utilizan metadatos (metainformación) como mecanismo primordial para desarrollar sus consultas y determinar la calidad de las warehouses. La efectividad de una data warehouse o un sistema de recuperación de información, o el uso de las fuentes de la internet, está influenciada de forma significativa por la medida en que la metainformación está disponible para la fuente.

La metainformación puede tomar formas como:

  1. elementos de datos estructurados que permiten control de calidad por validación,
  2. especificación mediante lenguajes de “markup” (etiquetado) de la estructura interna de los documentos,
  3. auto-descripción interna de sitios de la web que usan etiquetas en la cabecera,
  4. archivos de autoridad para control de catálogos; o
  5. mediante el uso de diccionarios de sinónimos.

Cada uno de estos recursos contribuye a asegurar la calidad del conocimiento documentado.

Gestión de documentos

Los documentos digitales pueden ser considerados bien en términos de su ciclo de vida o bien de sus interfaces. El enfoque del ciclo de vida (más recientemente expresado como del continuo, haciendo referencia a los registros digitales) ha resultado útil a quienes deben tratar los datos para establecer un modelo de gestión de los documentos. Éste, a su vez, ha llevado a cuestionar la distinción entre los documentos publicados y los internos, y el rol de los que los manejan.

La gestión de las interfaces de los documentos se ha beneficiado con el desarrollo de los lenguajes de etiquetado, que como el sgml, permiten flexibilizar su presentación, o su reutilización, o creando documentos compuestos (documentos discretos que contienen múltiples formatos) o distribuidos. Un ejemplo de los últimos es el documento multivalente propugnado por U. C. Berkeley (Griffin, 1997). Este modelo interpreta los documentos como múltiples capas distribuidas de información relacionada, donde las capas pueden existir en diferentes sistemas.

Trabajo colaborativo y «groupware»

El trabajo cooperativo asistido por ordenador (Woodcock, 1998) hace posible la creación compartida de documentos que utilizan las comunicaciones y el uso conjunto de las tecnologías interactivas. Por ejemplo, un modelo puede ser el de una superficie de dibujo compartida que imita un lápiz y papel. La imagen podría basarse en: «lo que usted ve es lo que yo veo». La interacción simultánea es posible utilizando cursores activos que identifican a sus usuarios. Cualquier acción de una persona es inmediatamente visible en todas las pantallas.

El «groupware» se asocia cada vez más con otras herramientas de la GI, de modo que se mejoran la metainformación y la recuperación de la información.

Sistemas expertos

La entrada de la gestión del conocimiento en el léxico empresarial probablemente se debe en alguna medida a la evolución de los sistemas basados en el conocimiento hacia la captura del saber de los expertos en aplicaciones de inteligencia artificial. Es interesante que uno de los principales foros de investigación en el área haya elegido llamarse «conferencia sobre gestión de la información y del conocimiento». Cubre temas como la recuperación de la información, procesamiento de consultas, algoritmos de búsqueda, análisis de reglas, obtención de datos, «data mining», gestión de memoria, inteligencia artificial y sistemas multimedia (Golshani y Makki, 1997).

Los sistemas expertos se han desarrollado a partir de una base de conocimientos obtenidos de un experto, que luego es gestionada con algoritmos (también tomados del experto) para inferir nuevos conocimientos. Sin embargo, hay aplicaciones donde los expertos no son capaces de explicar las reglas, y prefieren un enfoque de razonamiento basado en casos particulares. Esto se parece más al proceso por el que un experto transmite su conocimiento al aprendiz, pues requiere la memorización y la adaptación de ejemplos.

Auditoría del conocimiento

Wiig (en Macintosh 1998), se refiere a los tres pilares de la gestión del conocimiento: inspección y categorización del conocimiento, tasación de su valor, y síntesis de actividades relacionadas con el conocimiento.

La inspección y categorización requieren identificar qué es un bien del conocimiento, lo que contiene, cuál es su utilidad, su forma y su accesibilidad. Luego, la evaluación identificaría oportunidades para utilizar ese bien, los efectos de su uso, obstáculos reales, y su valor añadido para una empresa.

Finalmente habría que especificar aquellas acciones que son necesarias para lograr una mejor utilización, planificar el uso de ese conocimiento, y vigilar y revisar su utilización para ver si produce valor añadido.

«A pesar de las ventajas del correo electrónico, la interacción entre las mentes y la articulación directa de ideas cara a cara es lo que promueve la creación del conocimiento»

Este tipo de enfoque parece paralelo al propuesto como representación de la información (Burk y Horton, 1988), donde los recursos se describen como información mas que como conocimiento.

Roles profesionales

Si la gestión del conocimiento ha de ser una práctica planificada con la gestión con roles definidos (Marshall, 1997, Broadbent 1998), ¿quiénes son las personas que van a cumplir los roles? ¿Debería haber una jerarquía de especialistas hasta llegar a un oficial en jefe del conocimiento? ¿Hay suficiente apoyo de programación para evitar el uso de oficiales del conocimiento y concentrarse en el manejo general de todo el conocimiento por parte de todo el personal de la organización?

Klobas (1997) piensa que las empresas, al organizar la transferencia de la gestión del conocimiento, deben elegir entre los especialistas en negocios que son expertos en el dominio del contenido de la información, especialistas en información que son expertos en negocios, o especialistas en tecnologías de la información que son expertos en negocios e información. Aunque puedan parecer difusos los roles, pienso que es posible hacer una distinción entre gestión del conocimiento que es llevada a cabo por personal con conocimento especializado dentro de la empresa, y gestión del conocimiento llevado a cabo por cualquier persona de la empresa.

Es necesario que continúe habiendo roles definidos de especialistas, ya sean llamados administradores de datos, organizadores de información o gerentes del conocimiento. Estos roles incluyen:

  • auditorías del conocimiento para identificar y evaluar la información interna y externa de la empresa,
  • administración de datos para organizar y estructurar la metainformación y el almacenamiento de las fuentes de la información,
  • gestión de centros de información, aconsejar e instruir acerca de los programas, y llevar a cabo sesiones de formación,
  • recuperación de la información de servicios especializados,
  • creación y mantenimiento de metainformación, como un vocabulario controlado, y
  • procedimientos para detectar oportunidades de negocio y para hacer el seguimiento de la competencia (business intelligence).

La gestión del conocimiento llevada a cabo en todas partes dentro de la organización usa la infraestructura precedente para realizar la búsqueda distribuida y controlar los “agentes inteligentes”, y también para contribuir, hacer uso, distribuir y almacenar documentos compuestos creados conjuntamente, incluyendo también materiales multimedia. El acceso rápido y directo a la infraestructura de la organización con funcionalidad a nivel de escritorio (es decir, desde la mesa de trabajo de cada empleado) simplifica estos procesos.

Reconocimientos

Mi agradecimiento al personal del Centro de Investigación de Sistemas de Información del QUT por el debate sobre las ideas de este artículo, y a Hector Bellmann por la versión en castellano.

Referencias

1. Allee, V. The knowledge evolution: expanding organizational intelligence. Boston: EUA, 1997. Butterworth-Heinemann.

2. American productivity and quality center, 1998. Knowledge management.
http://www.apqc.org/topics/topic02.cfm

3. Broadbent, M. “The emerging phenomenon of knowledge management”. En: Australian Library Journal, 1997, v. 46, n. 1, pp. 6-24.

4. Broadbent, M. “The phenomenon of knowledge management: what does it mean to the information profession?”. En: Information Outlook, 1998, v. 2, n. 5, pp. 23-36.

5. Burk, C. F. jr. y Horton, F. W. Jr. Infomap: a complete guide to discovering corporate information resources. Englewood Cliffs, New Jersey, EUA: Prentice Hall, 1998.

6. Choo, C. W. The knowing organization. New York, EUA: Oxford University Press, 1998.

7. Davenport, T. H., Eccles, R. G. y Prusak, L. “Information politics”. En: D. A. Klein (ed.). The strategic management of intellectual capital. Boston, EUA: Butterworth-Heinemann, 1998, pp. 101-120.

8. Davenport, T. H. y Prusak, L. Working knowledge: How organizations manage what they know. Boston, EUA: Harvard Business School Press, 1998.

9. Debons, A., Horne, E. y Croneweth, S. Information science: an integrated view. Boston, EUA: G.K. Hall, 1988.

10. Earl, M. J. “Knowledge as strategy: reflections on Skandia International and Shorko Films”. En: L. Prusak (ed.). Knowledge in organizations, Boston, EUA: Butterworth-Heinemann, 1998, pp. 1-15.

11. Fahey, L. y Prusak, L. “The eleven deadliest sins of knowledge management”. En: California Management Review, 1998, v. 40, n. 3, pp. 265-276.

12. Field, J. “Information + technology + you equals knowledge management”. En: Thirteenth Annual Computers in Libraries’98 proceedings. Medford, New Jersey, EUA: Information Today, 1998, pp. 60-62.

13. Früchtl, M., Kreuziger, J. y Beigl, M. “Assistant for an information database”. En: F. Golshani y K. Makki (eds.). Proceedings of the Sixth International Conference on Information and Knowledge Management. NY, USA: ACM, 1997, pp. 230-237.

14. Griffin, S. M. “Digital libraries and the NSF/Darpa/Nasa digital libraries initiative”. En: D. I. Raitt (ed.). Libraries for the new millenium: implications for managers. London: Library Association, 1997, pp. 114-147.

15. Inmon, W. H., Imhoff, C. y Sousa, R. Corporate information factory. NY, EUA: Wiley Computer Publishing, 1998.

16. Klobas, J. “Information services for new millenium organizations: librarians and knowledge management”. En: D. I. Raitt (ed.). Libraries for the new millenium: implications for managers. London: Library Association, 1997, pp. 39-64.

17. Knowledge Research Associates. Societal knowledge management domain, 1996.
http://www.knowledgeresearch.com/
societal_knowledge_domain.htm

18. Macintosh, A. Knowledge management, 1998, 1 de septiembre.
http://www.aiai.ed.ac.uk/~alm/kamlnks.html

19. Marquardt, M. J. Building the learning organization: a systems approach to quantum improvement and global success. New York, EUA: McGraw-Hill, 1996.

20. Marshall, C., Prusak, L. y Shpilberg, D. “Financial risk and the need for superior knowledge management”. En: L. Prusak (ed.). Knowledge in organizations. Boston, EUA: Butterworth-Heinemann, 1996, pp. 227-251.

21. Marshall, L. “Facilitating knowledge management and knowledge sharing: new opportunities for information professionals”. En: Online, v. 21, n. 5, pp. 92-98.

22. Megill, K. A. The corporate memory: information management in the electronic age. London: Bowker-Saur, 1997.

23. Phillips, J. T. “What’s in that data warehouse?”. En: Records Management Quarterly, 1997, v. 31, n. 2, pp. 54-56.

24. Polanyi, M. “The tacit dimension”. En: L. Prusak (ed.). Knowledge in organizations. Boston, EUA: Butterworth-Heinemann, 1997, pp.135-146.

25. Skyrme, D. J. “From information to knowledge management-are you prepared?”. En: D. I. Raitt, P. Blake y B. Jeapes (eds.). Online Information 97; 21st International Online Information Meeting proceedings. Oxford, UK: Learned Inf. (Europe), 1997, pp. 109-117.

26. Strom, D. Push publishing technologies, 1998.
http://www.strom.com/imc/t4a.html

27. U. S. Department of Energy. Lessons learned information services, 1998.
http://www.tis.eh.doe.gov/others/ll/ll.html

28. Woodcock, A. Guide to computer supported co-operative working Cscw., 1998.
http://dougal.derby.ac.uk/andree/cscw6.html

 

Michael Middleton. Senior lecturer, School of information systems. Queensland University of Technology. Gardens Point Campus, 2 George Street, Brisbane, QLD 4000 Australia.

m.middleton ARROBA qut.edu.au

http://www.fit.qut.edu.au/InfoSys/middle/

Enlace del artículo:
http://www.elprofesionaldelainformacion.com/contenidos/1999/mayo/de_la_gestin_de_la_informacin_a_la_gestin_del_conocimiento_perspectivas_sobre_el_desarrollo.html