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Diciembre 1999

ROM y ROL: retorno del conocimiento

En economía, finanzas y ciencias empresariales es frecuente utilizar ratios para medir el retorno de una inversión (ROI). En general sirven para calcular algún tipo de rendimiento de impacto del esfuerzo realizado.

Recientemente ha aparecido un nuevo tipo de ratio más cualitativo que cuantitativo pero no por ello menos útil; es el concepto ROM (Return on Management). Éste mediría hasta qué punto el esfuerzo de los directivos se traduce en resultados para la organización que trabajan. En otras palabras, ¿la inversión en “tiempo y atención” de los directivos se traduce en “energía organizacional productiva”?

«Cada vez que se propone una nueva actividad debemos medir si nos aporta algún conocimiento nuevo, o si sólo extrae el que ya teníamos»

Obviamente, este cociente (resultado/esfuerzo de los directivos) no ofrece una medida cuantitativa sino cualitativa: nos dice si el ROM es alto, medio o bajo. En algunas empresas los trabajadores se pierden en multitud de proyectos, no concentran sus esfuerzos, van simplemente a lo urgente, dedican mucho tiempo al papeleo, y al final el retorno en sus compañías es bajísimo. En otras con una visión más clara de los objetivos y con instrumentos de medida del rendimiento, o con papeleo sólo en los casos que aporta valor a los procesos, el ROM es alto.

Definir una política interna para mejorar el ROM

Una simple idea, cómo conseguir que en una organización se limite el tiempo dedicado a reuniones triviales y se aumente el destinado a la planificación estratégica, puede tener efectos muy importantes. Llegar al pacto, tácito o formal, de que toda reunión se desarrolle por la tarde y los directivos se dediquen por la mañana a otras actividades resultaría más útil de lo que parece y puede tener un efecto muy considerable en el ROM de la empresa.

Intentando aplicar otra ratio: el ROL

Hace unas semanas se me ocurrió otra ratio que intento aplicar personalmente, no sin ciertas dificultades, y que me resulta de utilidad: el ROL (Return on Learning). Cada vez que se propone una nueva actividad debemos medir si nos aporta algún conocimiento nuevo, o si sólo extrae el que ya teníamos. Filtrar los distintos trabajos que nos plantean no es fácil, entre otras cosas porque no siempre podemos escoger lo que queremos.

«En términos de ROL, escribir sobre un tema que no ayude a aprender algo interesante no merece la pena»

Nuestra capacidad de elección de la cantidad de ROL que somos capaces de generar es limitada, al menos a título individual, pero no ocurre lo mismo en una organización. Se puede establecer algún tipo de política o dirección estratégica que prime las actividades que generan conocimiento (ROL alto) frente a las que sólo lo consumen (ROL bajo). ¿No es justamente esto lo que hacen las empresas innovadoras que invierten en investigación y desarrollo y hacen de la gestión del conocimiento una fuente de competitividad?

Esta idea puede ser útil pero hay que definirla mejor. Con un poco de focalización en los temas cada pequeño esfuerzo tiene un resultado mayor, como consecuencia de la sinergia que se produce entre las distintas actividades. Vamos construyendo pieza a pieza, pero cada una sujeta otra más, por encima y por los lados.

«En algunas empresas los trabajadores se pierden en multitud de proyectos, no focalizan sus esfuerzos, van simplemente a lo urgente, dedican mucho tiempo al papeleo, y al final el retorno en sus compañías es bajísimo»

En términos de ROL, escribir sobre un tema que no ayude a aprender algo interesante no merece la pena.

Robert Simons, Antonio Davila. “How high is your return on management?”. En: Harvard Business Review, 1998, enero-febrero, v. 76, pp. 70-80.

Alfons Cornella

Enlace del artículo:
http://www.elprofesionaldelainformacion.com/contenidos/1999/diciembre/rom_y_rol_retorno_del_conocimiento.html